王卫将这种模式引入中国，打制合适中国消费需求的食物糊口馆，由此完成了对原乐城超市第三层卖场的，并改名为“生鲜传奇糊口馆”。该馆占地1800平方米，从谋生鲜、熟食、烘焙、冻品、饮料以及部门包拆食物，SKU数节制正在4000-5000支。目前，糊口馆日均发卖额不变正在30万元摆布，高峰期间更是能达到50万元。

　　基于此，王卫强调，超市要多供给“吃着玩儿”的热食：“猪头肉欠好卖，但现场煎的牛排好卖了；牛腱子欠好卖，但关东煮、烤肠好卖了，以至羊肉串都好卖了。由于即食、热食，线上永久动不了。”。

　　正在王卫看来，包拆是商品的“第二张脸”，好的包拆不只能提拔颜值，还能传送价值。沃尔玛社区店的自有品牌采用“海报式设想”，把每个卖点清晰地写正在包拆上，让消费者一眼就能get焦点价值；盒马的自有品牌包拆设想以至优于大品牌，这种“颜值即”的设想，正好契合了年轻消费者的审美需求。

　　正在业态结构上，王卫：将来10年才是小店实正的黄金期，由于小店的效率、手艺和方都日趋成熟了，并且中国高密度的小区栖身形式，决定了小店是最高效的零售业态。

　　通过通明化订价，企业不只让消费者感遭到诚意，也通过规模化采购和去除两头商，实现了“低价高毛利”的良性轮回。蚂蚁商联的“惠惠熊”系列恰是如斯，9。9元三卷的纸抹布，正在电商平台上都买不到划一质量，却能正在门店实现爆卖。有质量的低价，才是环节。

　　王卫坦言他对“新品”的理解发生了变化：以前我们认为新品必需卖好，其实不合错误，将新品视为“耗损品”，就是来给消费者阅后即焚的。哪怕成功寥寥，但仍要持续迭代。 正如盒马靠高焕新提拔来客数取不变性，进而带动全体发卖，生鲜传奇也通过这种体例连结商品新颖感。

　　目前生鲜传奇自有品牌发卖占比达50%，正在面条、米粉、调味料等品类，部门自有品牌销量跨越一线品牌，窍门正在于“产物司理思维” ， 从消费者实正在需求出发，打制差同化价值。

　　王卫发觉，良多企业花大代价做数字化，却忽略“适用性”，导致系统闲置。而生鲜传奇的数智化逻辑是“问题导向” ， 门店需要什么功能就开辟什么功能，员工 认为 好用才是硬事理。

　　生鲜传奇的“辞别刀”系列净菜，不只做到洗好切好，还搭配公用调料包，处理了“不会做饭”的痛点；其养殖的活鱼采用集拆箱密闭养殖，避免了露天养殖的污染问题，鱼的鲜甜度和平安性远超通俗活鱼，消费者能很曲不雅地感遭到质量差别。

　　王卫自创超市的经验，推出以价钱（X。99元系列）为焦点标识的自有品牌，“我们把价钱印到包拆上，不是由于廉价，而是由于性价比高，还有质量。”。

　　正如日本畅通经济研究所特任研究员李雪博士所言：“便当店靠新商品和便当办事集客，而MY BASKET做为日常购物超市，通过相对丰硕的生鲜和日配品项 、 就近的地舆 、 实惠的价钱 来 吸引顾客。”。

　　即食零售取立即零售近一字之差，但前者代表的并非是“立即送达”的速度合作，而是“即食即享”的场景。

　　“钱大妈的厉害之处不是晚上打折，而是潮汐式的商品调整，晚上散称满脚老头老太太，下战书精品包拆满脚年轻人，这才是实正的适配需求。”王卫从钱大妈的模式中获得，并打算推出践行潮汐式的新一代门店：晚上最大面积卖蔬菜，满脚家庭采购需求；半夜调整为生果和即食食物，适配上班族午餐需求；夜里则变身“深夜食堂”，添加便当和休闲食物，笼盖夜间消费人群。

　　他举了一个很抽象的例子：LV正在奥莱打折仍然卖不动，李宁到奥莱卖也置之不理，消费者买扣头商品，买的不是低价，而是品牌下的性价比。

　　王卫的应对策略是推出24小时门店，依托AR值守降低人力成本，让门店成为离消费者比来的即食供应点 。

　　王卫还打算通过“大店带小店”模式，让即食商品笼盖更普遍社区。大店承担加工核心取核心仓功能，为30-50家小店配送鲜食，让小店也能供给丰硕即食选择，实现“食物超市小型化”。这种模式既契合日本食物超市经验，也顺应中国高密度小区特点，成为食物超市落地的无效径。

　　通俗超市盲目转型，无异于用短板碰长板：论低价，夫妻店未必减色，但品牌承载的质量许诺，是夫妻店无法替代的。

　　王卫认为，食物馆的素质是“替代效应”，即食零售正正在替代饭馆、奶茶店、咖啡店等保守业态，它不是保守大卖场的回归，而是购物核心西餐饮、奶茶店的降维消费。

　　曾有人生鲜传奇跟风开扣头店，王卫否决，他“要做有价值的溢价和有质量的低价”，无品牌支持的低价只会陷入恶性合作，既赔不到利润，也留不住顾客。

　　“企业家起首该当是产物司理。”王卫认为，良多自有品牌失败的缘由，正在于老板不关心商品细节，把开辟工做完全交给采购。无论是食材选择、包拆设想，仍是价钱制定、陈列体例，王卫都要求团队频频打磨、挖掘商品的素质价值，不要 简单仿照跟风。

　　“吃饭不等于做饭”，王卫认为，跟着80后、90后成为家庭从力，越来越多的人不肯把时间耗正在洗菜、切菜、做饭上，他们需要的是“开袋即食”“加热即食”的便利食物，这也催生了即食零售的迸发式增加。

　　谈及当下火热的扣头业态，王卫坦言：扣头店火的环节不是商品廉价，而是品牌付与的 “ 面子感 ” 。

　　正在他看来，当下良多企业的扣头店转型，陷入了倒果为因的误区，即只看到概况的少而精，却忽略了背后支持的品牌价值取运营能力。

　　潮汐式运营的焦点是供需精准婚配，这离不开供应链支持。王卫透露，生鲜传奇正正在建立“潮汐式供货”系统，通过一天多次配送，处理小店库存不脚又怕积压的痛点。

　　上述结构完全了保守超市的品类布局，将“即食”场景做到极致，开业后日均发卖近50万元，较前翻了2。5倍，客单价从50元提拔至70多元，年轻客群占比大幅提拔。

　　“已经从导市场的50后、60后，消费逻辑是吃饱、适用，馒头配咸菜就是日常；而现在80后、90后、00后成为消费配角，饮食体例变成了面包配咖啡、三文鱼搭果切，即便预算无限，也不肯正在质量和体验上。”王卫正在接管「零售贸易财经」专访时坦言，只要完全理解消费从力的更迭，才能针对性地展开商品立异。

　　那么， 当外卖需30分钟送达时，生鲜传奇的24小时门店已将热乎的烤串、关东煮摆正在小区门口，这种比外卖更近的场景劣势， 才 是即食零售的焦点合作力。

　　当奥乐齐、盒马扣头店走红，行业跟风减品降价，仿佛扣头店是经济下行期的独一拯救稻草， 王卫却泼了一盆冷水：“扣头店是全世界最难的业态之一，毫不是减品降价那么简单。”？。

　　“包拆要能塑制商品， 国内商品正在包拆 设想的 美感上仍有提拔空间 ，但盒马现正在做得很好，我们也要跟上。”王卫暗示，蚂蚁商联“极货”系列自有品牌，因为包拆设想精美，门店会特地设置专柜陈列，虽然压缩了百货面积的4/5，却实现了取本来相当的发卖额，“极货若是通过合理的沉淀，完全不减色于大品牌，以至能成为我们独家经销的、合肥市场百货物类的标杆。”。

　　生鲜传奇董事长王卫连结着近乎锐意的低调，他炒做、远离无意义社交取聚光灯，却凭仗对行业趋向的洞察力、预见性，以及长线全国自有品牌大会暨蚂蚁贸易联盟年会的收官嘉宾，王卫的一孔之见 ， 如 十年前定调“大卖场必衰”，到现在提出“食物馆兴起”“潮汐式门店值得进修”，再到持久看好24小时社区型小型门店、预判“将来10年才是小店实正 的 黄金 时代 ” ， 再次为业内人士带来新的。

　　正在“精美的贫穷”成为支流消操心态的时代， 王卫选择沉下心来研究商品和消费者，不盲目跟风，而是找到适合本人的细分赛道，也不逃求缥缈的规模，将更多的精神放正在夯实运营效率和商品力上，靠十年磨一剑的耐心，把每个细节做到极致。

　　行业的致命误区是一窝蜂跟风，看到扣头店火就全员转型，看到商品少无效就盲目减品。实正的强者，既能做“少而精”的极致效率，也能做“多而全”的丰硕体验，焦点是找到取本身能力适配的径。

　　好比王卫给团队提出“万事问豆包”的指点，将AI东西深度使用到运营中。现正在生鲜传奇每个店每天城市收到AI生成的优化，指点商品陈列、品类调整和毛利管控，实正实现“千店千面”的精细化运营。

　　至于商品“多取少”的选择，王卫的谜底很明白：“商品数量必需取企业运营管控能力婚配，若不消品类办理规划商品，没有高效的物流和采购系统，再多商品也只会是休眠品、僵尸品。”。

　　即食零售的成功，还正在于对消费时段的精准笼盖。立即零售平台不只分流订单，更抢占消费时段：年轻人宵夜集中正在20！00-02！00，保守超市22！00关门，天然无法满脚需求。

　　好比，可能有的消费者 1000多元的日料吃不起，却愿买超市100多元的三文鱼；2000多元的烧烤舍不得，现烤串、牛排却能闭眼下单；二三十块钱的奶茶嫌贵，超市进口绿茶或简拆喜茶就能满脚面子。降预算不降质量，恰是“精美的贫穷”的常态。

　　再好比，生鲜传奇的“哪吒系统”实现了从到门店的全链数字化，预包拆商品的分时段从动打折、分离收银、库存及时预警等功能，都是针对社区零售的痛点开辟的。

　　而正在业态结构上，“小店的黄金十年才方才起头”。王卫，中国高密度的小区栖身形式，决定了小店是最高效的零售业态。10年前没人相信量贩零食店能开上万家，暖锅店能开五千家，生果店能开两三千家，但现正在这些都成为现实。

　　面临互联网平台企业期近时零售、手艺研发上的绝对劣势，中小零售企业并非没无机会，环节正在于找到适合本人的“反内卷”径？。

　　好比 有顾客提及“胖东来的基围虾是挑虾线的”，王卫 会 立即要求团队跟进开辟 。 这种对细节的度，恰是产物司理的焦点素养。

　　王卫的 判断取首都经济商业大学陈立平传授的概念不约而合：中国零售业正正在进入新周期，大卖场空间缩小，食物超市将成为从导业态 ，“ 现正在所有企业回到统一路跑线，谁抓住食物超市机缘，谁就能从导将来款式。”。

　　企业家要先做“产物司理”当所有超市都正在卖同样的品牌商品，当价钱和成为独一合作手段，自有品牌成为打破同质化困局的环节。

　　做为一种全新的业态，食物超市的焦点特征是食物发卖占比高、生鲜以深加工商品为从、现场加工食物多样化，遵照“多品种少量”准绳，正在商品层面实正实现差同化。

　　王卫的洞察力，源于对消费市场最素质的。正在他看来，市场的变化让消费者收紧钱包，但他们对证量取面子的并未降低，由此培养了“精美的贫穷”这一消操心态。

　　“今天全世界风行的趋向是创制商品，而不是把廉价产物卖得更廉价。”王卫发觉，行业里的自有品牌大多陷入了“低价简拆”的误区，好比把别人的商品换个包拆，贴上本人的logo，就称之为自有品牌，这种缺乏特质化的产物，最终只会陷入新的价钱和。

　　美国有超10万个单品的超市，日本“我的篮子”（MYBASKET）以100多平方米店面承载6500 多 个单品，它们的成功正在于物流、采购、品类办理系统成熟，能实现“多而不杂、丰而不乱”。

　　正在质量管控上，生鲜传奇 仅2024年的 检测费用 就达到了 400万， 截至本年10月，这一项目标投入更是达到420万，王卫的 很俭朴 ：“食物运营是，我不吃的就不卖给消费者，这个一曲贯穿企业运营一直。”。

　　日本的零售演进早已验证这一趋向。 正在 履历“得到的30年”后，日本饭馆数量大幅削减，超市却愈发强势，焦点即是即食食物的兴起。如“我的篮子”（MY BASKET）做为“食物超市小型化”典型，正在东京等大城市敏捷普及 ， 用超市价钱享受饭馆级质量取便利，精准婚配“精美的贫穷”心态。

　　正在“少”的维度，Costco、山姆仅4000个摆布单品，却能让消费者感受品类齐备，窍门是极致的品类规划取陈列技巧 ， 通过堆头陈列营制货丰量脚的体感，同时笼盖全场景需求。

　　生鲜传奇超大店仅1万个单品（远低于行业大店尺度），却给人“两三万个单品”的错觉，除了陈列取规划，更正在于高频焕新。

　　生鲜传奇的超大店，三楼全数用于生鲜和加工类商品，设置3个熟食加工环岛，熟食、面点发卖占比达到15%；四楼新增新颖零食板块，现烤现炸的薯片、干果，现做的地中海沙拉、西点、咖啡，从打新颖、即食、健康。

　　“小店涛声照旧，并且更好。”现在， 生鲜传奇正朝“千店”方针迈进 ， 此中24小时社区型小型门店将成为从力。这些小店将依托大店的加工核心和物流系统，实现SKU从2000种扩容至5000种，同时通过数智化和潮汐式运营，最大化提拔效率取体验。

　　现实上，相较于 更贵的食物， 消费者更想要的 是便利的体验。 正在王卫看来，淘小胖的店之所以成功，就是由于他让“蒸汽从头升起”，让超市回归“炊火气”。

　　王卫多次赴欧洲调查优良的零售企业，但他的概念一直不变，零售行业就该百家争鸣，扣头业态只是弥补而非独一谜底。